复盘：从几场战役，看美团和王兴的世界观

上周，美团因为“二选一”垄断问题被罚34.42亿元人民币。

自2010年创立以来，美团经历了百团大战、外卖大战、收购摩拜等几次大战役。站在这样一个变化的历史节点，我们回顾了美团过去的几次战役和王兴的世界观，希望能带来一些新的启发和思考。

01

2010-2011年，百团大

2010年，王兴创办美团，率先将硅谷公司Groupon的团购模式引入中国。这是一条已经被验证过的成功路径，靠收取商家的推广费用，就能快速带来现金流和丰厚的利润。

由于团购业务的门槛极低，迅速成为了当时最火爆的互联网创业风口。从2010到2011年间冒出了数千家团购网站，在竞争进入白热化的2011年，每周都有团购网站死掉。

在这场关系消费者和商家的双边战争中，商家一度受到了前所未有的重视。当时赛道的头部玩家拉手网就率先将业界普遍的20%左右的分成比例降到了10%以下；同时斥巨资投放广告，将葛优的代言广告铺满了公交车站、地铁和电梯。

烧钱抢规模，这是当时行业的普遍做法。2010年10月，拉手网进入全国超过500个城市，用户规模飞速扩大，不仅拿下了三轮1.6亿美金的融资，还准备冲击 IPO。

这时的美团也在频繁接触投资人，但账目上只拿到了红杉资本1200万美元的融资。作为团购模式在中国的开创者，美团与同行的融资规模有着近10倍的差距。

在美团内部，一直采取偏“保守”的策略。拉手铺天盖地的广告也曾让美团感到压力巨大。“要不要跟进投放策略？”管理层曾花时间评估线下广告的效果，却发现美团的用户更多是由线上口碑传播转化而来的，线上投放性价比更高。

没人有十足的把握。在浮躁的高速竞争中，一个错误决策就会让公司完全陷入被动。王兴习惯对既有思维保持警惕，他更看重一场马拉松中公司的判断力和耐力。一次采访中，王兴表示，硅谷公司的高毛利可以支撑它用粗放的管理方式快速增长，但在团购竞争激烈的中国，这并不是好办法，美团只能走低毛利、精细化管理的策略。同时，与同行将商家摆在首位不同，王兴认为，消费者才是第一位的，“团购帮助商家宣传，节省下来的广告成本，一部分让利给消费者，一部分是商家的，剩下的才是美团的利益。这是赚钱的根本方法。”

正是在这样的认知之下，美团在2011年3月率先推出“过期未消费包退”功能。这部沉淀资金在当时的行业内，普遍被粗暴地归为了平台利润的一部分。美团成了第一个放弃这份“隐形收入”的公司。之后，美团发起了商家半自动结款系统，击中商家需求。

到2011年下半年，一级市场热情伴随二级市场资金吃紧开始退散，一波热钱烧完后，拉手网们在狂飙突进时期深藏的隐疾集中爆发。而扩张步伐一度落后的美团却在此时找到了发力点。到2011年11月，美团业绩增长40%，戏剧化地反身超越竞争对手，冲到了行业最前端。

02

2013年，进入外卖市场

后发制人

2013年，美团开始切入外卖业务。这个时候，饿了么已经成立了4年，在8座城市开通了外卖业务。当时美团的判断是，饿了么4年8城的速度太慢，这个市场应该不止这么小和这么慢。但这个市场到底多大？美团决定先选20个城市来试水。

这20个城市，前18个是按照城市GDP的顺序来选择，也就是所谓的一、二线城市。但最后两个城市，美团选择了山东省的威海市和济宁市，这两个城市的GDP排名都在100左右。

实验的结果是，不仅一二线城市数据好，两个探底城市的数据也很好。美团一下子看到了外卖市场的巨大潜力——这不是一个只属于几个大城市的生意，而是属于一个100城的大生意。

同时，在这个实验里，美团还发现一个规律：一个城市，如果饿了么抢先进去，美团再进，获客成本会是饿了么的三倍左右，反之也一样。也就是说，先进入的人会有更好的优势，成本更低，扩张的效率更高，赢的概率也更高。美团随即决定，做外卖就要快速推进抢占市场，哪怕是烧钱，因为尽快抢下市场才是最重要的。

饿了么也不傻，在美团和饿了么竞争最激烈的时候，两家公司都把开新城当作进攻点。扩城市就要扩团队，这个时候，美团发现团队的管理效率对赢得竞争的影响越来越大。基于这个判断，美团做了一个非常重要的动作。在2014年，当时外卖的负责人沈鹏带领团队搞了个“章鱼计划”，在大学里招了1000多名应届生，在暑期集中培训一个月。

这并不是什么很特别的培训，就是一些基本的工作方法。但就是这么一些基本的工作方法和历练，让美团在管理上的稳定性比饿了么强了一点点。而这一点点的优势又让它在抢市场的成功率比饿了么高那么一点。最终积小胜为大胜。

除了管理上的稳定，美团能够领先饿了么，很大程度上在于它对基础效率的坚持。比如，美团专送的平均用时一度要比饿了么快7-8分钟。而这几分钟，对于外卖这个场景来说，体验的差异是巨大的。

为了做到这几分钟的领先，美团很早就重金坚持投入，基于数据做配送调配，用算法系统不断提高平台的效率。在王兴看来，竞争有两重意思——一重是向上提升自己产品效率的“竞”，一重是横向的和对手在市场份额上的“争”。

归根结底，所有的竞争应该都是尊重规律、提升效率的竞，而不是以打死对方为目的的“争”。

在外卖市场，美团的另一个竞争对手就是百度外卖。早期的美团外卖和饿了么一样，主要的配送都是所谓的“黄沙拉”，也就是黄焖鸡米饭、沙县小吃、兰州拉面这类比较大众的餐饮。当美团把战场从三四线城市切入北京这样的大城市时，它发现，百度外卖几乎把优质的商家都已经签完。

美团采用了“农村包围城市”的策略，从燕郊这样的郊区一点点向城市迁移。其中，关键的节点发生在 16 年春节。

那个春节，百度外卖决定给骑手放假，帮助他们买票回家。除了公关层面的考虑，送骑手回家的很大一个原因在于——春节期间用户返乡、餐厅停业，而要保持原来的运力就得付出高额的节假日补贴。

当时在北京外卖市场处于劣势的美团正是抓住了这一时机，保留了一部分骑手，并在节后加大了对骑手的招聘。这使得百度外卖在节后很长一段时间内都招不到骑手。最终，百度外卖在 2017 年被饿了么收购，更名为“饿了么星选”。

03

2018年，收购摩拜

2018年4月3日，美团以37亿美元收购摩拜。如何看待这起并购案？要回答这个问题，首先必须弄清楚两件事：一是为什么摩拜一定会被收购，而不是被投资？二是为什么摩拜选择被美团收购，而不是被滴滴投资或者被包括软银、阿里之类的机构介入？

为什么摩拜一定会被收购，而不是被投资

4月3日晚上，摩拜召开股东大会，表决是否同意美团对其的收购；会议从晚上9、10点开始，大约在11点多的时候，会议中的信息就已陆续传到一些媒体手中——这些信息不仅有表决的结果，还包括一些非常详尽的细节。

在过去的互联网商业领域，很少会发生像摩拜股东大会信息外流这类的情况。涉及公司机密和重大事件会议信息的泄露，代表着一些当事人的利益企图。这种利益甚至让其不顾公司声誉和品牌的不确定损害来锁定某种结果。从某种程度上讲，这说明了一些股东的利益或者诉求已经跟公司的利益和诉求不统一了。

再回到为什么是收购而不是投资的问题上，答案就非常简单了：如果美团从投资的角度去做增资，原本在摩拜内部利益不统一的股东会被继续锁死在这个位置上；如果股东们甚至团队内部各有各的想法，摩拜整个公司内部形不成合力，这种不和谐和不同步会阻碍摩拜的长期发展。因此，通过并购统一思想和解除牵绊——该退出的退出，该继续前进的继续前进，这是最合适的方式。

对于摩拜而言，这个时候有人能够去“接棒”，推动这件事往前继续走是一个更好的选择。通过被整体收购，摩拜可以将内部意见不统一的股东和团队清除出去，留下来的统一的方向才能帮助摩拜长期发展。从这一点来看，收购这个选项，相对于增资，甚至是条件更优惠的增资选项，对很多股东有利的，甚至是对公司解决问题来说也是非常必要的。

为什么摩拜选择被美团收购，而不是被滴滴投资或者被包括软银、阿里之类的机构介入

首先很务实地讲，滴滴作为ofo的投资方，就过不了摩拜的关。滴滴和ofo发生的冲突、投资者和创始团队之间不同意见造成的冲突，对摩拜的这个团队来说，多少会有心理影响。即便是王兴和程维都是目前中国整个大生活领域里边具备足够的资本驾驭力和运营控制力的高手，但当他们不相上下的时候，这种心理因素就会起到作用。

另外，摩拜的创始人胡玮炜对王兴的认同同样是重要因素。胡玮炜从当年做记者到创业，和王兴其实都保持着非常通畅的交流。她对王兴的理念和执行力是非常认可的，所以在当她面临“由谁来接棒，由谁来引领？”这个问题时，她应该会倾向于王兴的，这其实也代表了团队大部分人对王兴的看法。

胡玮炜曾在微博上评价王兴：“一直觉得他超 geek，思维与众不同！”最后，王兴和摩拜最早的缔造者、大股东李斌之间的沟通应该也起到了决定性作用。李斌因为自己的蔚来汽车延展出的大出行的格局，对于滴滴一度是更有倾向性的，但王兴最终能与李斌达成共识，也是个值得关注的关键节点。相信王兴在出行领域的最近一系列动作和决心，促进了这种态度转变。

如何看待这起并购案？

首先，需要明确的是，这不是共享单车行业的终点，这件事不需要惋惜谁，而是应该恭喜所有人。

由王兴接棒共享单车是一个非常正确的选择。自共享单车诞生以来，共享单车都是在被资本推着往前走，以倍速的方式发展，对于创始的团队，不管是摩拜还是ofo，都很难真正做到对公司的完美驾驭。王兴则不同，过去这么多年，他在生活服务领域里经过包括“千团大战”等大量战争，他的团队在执行效率和思维体系上都已经非常成熟。当这些优势注入到整个共享单车领域，必将带来不同的格局。

王兴进入共享单车领域后，有机会捋顺这个高速发展、资本高度介入行业中的种种扭曲，让共享单车重新回归到解决社会问题的层面，然后才能够真正创造出行业的商业价值。另外，摩拜和美团大出行服务体系的这种互动，也能够让共享单车这个独立价值还不够完整的商业模式，通过协同效应形成闭环——这或许也是共享单车能够更长久存在意义。

04

王兴的世界观

原子与比特

王兴在一次大会上，讲到过移动互联网的核心价值——“当我们还不能最高效移动原子的时候，可以先移动比特来提升效率”。这句话总结自《数字化生存》一书，书中说互联网的本质是移动比特（信息），这比移动原子（实物）速度更快、成本更低。

在王兴的理解中，美团点评就是在消费者、商家和物流体系之间，以科技推动更高效率的比特流动，来提升原子世界中的“吃得更好，活得更好”的现实目标。

效率这件事一直是王兴的执念。回看2010年到2011年，美团曾经经历过一段比较艰难的时期，它虽然是中国团购模式的开创者，但当时在资本市场上领跑的却是拉手网及其他激进的竞争对手。在计算了投入产出比之后，王兴认为这种低效率、无差别的烧钱是不合理的，即便要扩张城市，他也坚持每一个决策必须“科学”，要按城市人口、淘宝消费指数、肯德基和电影院的数量等指标来计算投入产出比，不划算就不扩张。

而效率的背后除了理性，更重要的是技术的力量。王兴对科技持续的好奇心，与科技对美团点评成长带来的巨大作用是有关联的。比如美团管理着50多万的日均活跃配送骑手，如何靠技术降低配送成本、提升配送效率显得尤为重要。再比如 AI 技术支持的调度系统，能根据骑手的实时位置进行订单匹配以及最优路径规划，这种说起来是行业标配的东西，王兴一直认为，它的效率是不是真的能比竞争对手更高，直接决定了在漫长的市场博弈中资金的燃烧效率和市场份额的价值。

美团的Slogan是“帮大家吃得更好，生活更好”，但在内部，他们高管还有个不一样的定义——美团是一家以科学和技术追求真理的公司。这句话，是美团的世界观，比使命、文化、价值观更底层。

回顾王兴的创业历程，他学习Facebook做了校内网；学习Twitter做了饭否；又学习Groupon做了美团。王兴不断强迫自己从“看到”到“看懂”再到“看穿”的过程，这是王兴的启动算法。

在美团刚刚进入外卖市场之前，饿了么已经做了4年。美团挑选了20个城市做实验，良好的数据反馈一下子就让美团看到了外卖市场的巨大潜力，并迅速推进、抢占市场。这是王兴的学习算法：不成熟的市场中，重要的是尊重业务的本质和规律，看市场的变化，而不是对手的动作和打法。

在互联网圈，美团一直是一个“后发先至”的选手。在所有团购公司都在烧钱的时候，王兴坚持不打线下广告。王兴给员工算了一笔账，线上广告投入10块钱，就可以换来别人在线下花30块钱取得的效果。在他看来，团购应该是一个低毛利的生意，所以没有计算的乱烧钱就是不对的。后来果然随着头部团购网站烧钱过多，又不能造血，原来的烧钱商业模式受到了质疑。国内的投资人开始变得谨慎起来，不愿意再往团购里面投钱。

在王兴看来，竞争有两重意思：一重是向上提升自己产品效率的“竞”，一重是横向的和对手在市场份额上的“争”。所有的竞争应该都是尊重规律、提升效率的竞，而不是以打死对方为目的的“争”。这是王兴的竞争算法。

王兴是从学生直接进入创业状态的。这也让美团在组织管理层面上，有很多和其他公司不一样的东西。比如，每个进美团的人，都会被推荐看四本书——《高效能人士的七个习惯》、《金字塔原理》、《学会提问》、《用图表说话》。

这些书可以帮助员工建立共同的思维方式和行为方式。如果我们把美团当成一个系统，读这几本书就是在构建内部员工之间对接的思维和行为的API。你如果理解了这些书，那说明大家是可以聊到一块，一起做事的。这就可以减少组织之间的摩擦，同时提升业务执行的效率。这是王兴的管理算法。

以上谈到的这么多算法，其实都在不断印证美团“以科学技术追求真理”这个底层的共性的东西。科学和技术，一个是告诉你该做什么，一个告诉你该怎么做。至于追求真理，就是为了追求对的事情，符合规律的事情，而不是沉浸于惯性和自我执着之中。

这个世界观就是美团所有算法的算法。

小晚采访王兴的时候，他曾说过：“太多人关注边界，而不关注核心”。比如他对业务和竞争的看法，他认为不要期望一家独大，也不要期望结束战争，所有人都要接受竞合才是新常态，同时，他认为太多思考边界和终局是错误的。

“边界”和“终局”是这次采访中的高频词汇，王兴的这种边界与终局的思维模式，很大程度上来自一本书——《有限与无限的游戏》。有限的游戏是有边界，有目的，剧本化的，参与者的目标是为了获得最后的胜利，结束游戏。而无限的游戏是视域的，奇迹的，参与者的目标是为了继续玩这个游戏。无限游戏是一种开放心态，而有限游戏之所以有限，就在于其无法抱持一种开放，因为加入开放了，那么边界就会被冲破，整场游戏就变成视域性的了。

滴滴认为跟 Uber 中国合并后出行战争已经结束了，这是有限游戏思维，因为他以取胜为目标，市场主体与参与者都对这个合同条款（杀死所有对手的终结性结果）表示了认同。但问题是，这些规则只在参与者都自愿遵守时才会生效。

美团现在加入出行战争，是因为他觉得这个游戏永远没有终局，即便发现有即将到达的终点，那也是一条出人意料的开放道路。无限游戏的参与者是为了自己的赛局而活，这是一件启动后自己都无法结束的事情。

翻译成我们能够听懂的人话，就是无限游戏很像贝佐斯说的Day1。“Day 1 状态公司充满活力，持续关注用户需求，不断进化，可以获得持续的成长；Day 2 状态公司停滞不前，会逐渐变得无关紧要，经历着痛苦的衰退，最终迎接死亡”。

尽管王兴信奉的是无限游戏，但不是说美团就是真的没有边界。王兴在采访里面提到边界跟核心前面其实提到的是万有引力，其实万物最后还是形成了自己的边界。企业的边界是由企业的核心决定的，企业最终还是有边界的。但是企业的边界可能比自身想的要大很多，所以不要给自己设限。

美团开会时候，对于一个问题，王兴会先判断这个是新问题还是老问题，如果是老问题一定有人解决过或者尝试解决，王兴就会问标杆是谁？要向标杆学习。如果是新问题呢？太阳底下无新事，一般不存在新问题。

2018年美团上市之后股价承压，同时阿里加大本地生活投入。王兴他在内部说，苦练基本功，猛学亚马逊。

为什么要向亚马逊学习？因为美团跟亚马逊一样本质上都是在做零售，解决供需匹配。亚马逊特别抠门，贝索斯最开始办公桌就是两块门板拼的，但是商业模式非常结实，如果能够在高效率、低成本基础上维持低毛利，就是非常稳固的竞争防守位置。所以开水团文化就是美团的护城河，美团的商业模式讲的也是类似的三高三低。

那什么是基本功呢，就是高频发生每天在做的事情，是更多人需要做的事情，而且能够组合起来变成更复杂的事情。把基本功练扎实，老老实实干活少犯错误，就能赢99%的事情。

比如美团有两项特别的基本功，写作和沟通。亚马逊有个很独特的开会文化，坚持了十几年，他们不做PPT，6页纸讲清楚，大家先看完再讨论，效率高一点。美团也学这块了，要写Word不要PPT，核心是想要锻炼写作和沟通能力。因为写作之前就要花时间把问题想清楚，能够稳定比较好 有积累的传播，其实组织内能够做好写作和沟通就能解决大部分问题了。

王兴说美团是“以客户为中心”，可能参考的就是贝佐斯所坚持的“Customer demand driven”原则。这几年越来越多的人认识到了，贝佐斯是科技行业的巴菲特，要做深刻研究学习。

团购的盈利模式是减少商家的广告投入，把这些费用让利给消费者一部分，团购网站也可以分享一部分。当时团购网站鼻祖Groupon走的是“高毛利率”赢利模式。Groupon认为商家第一、消费者第二，在商家身上获取价值，毛利率高达40%。但王兴学习研究Groupon后，对比中国本土小商家，提出美团必须走“低毛利”模式。因为先有消费者，才有小商家，所以消费者第一，商家第二，在消费者身上获取价值，低毛利才能走通商业闭环，吸引和留住更多消费者。

美团的确是一直在践行把客户优先这句话，但美团起家第一块业务就是完整的竞争导向的，其实还同时在践行着贝佐斯信奉的另外一条原则——“扩张优先”（Get Big Fast），在一片混乱中开启舍命狂奔模式。

贝佐斯说，公司越壮大，就越能从批发商那里拿到低价货物，渠道能力就会越强。公司成长越快，就能进军更多的领域，那么就有资格加入电子行业前沿领域，并参与树立新品牌的角逐。要尽快把整个网络零售流程跑通，尽快强健每个环节上的肌肉。

以终为始（Begin with the end in mind），先根据不变的需求设置长期愿景目标，再以此塑造未来，全心投注于自己最重视的服务版图扩张上。在此过程中，不断加大投入，牺牲利润换取增长，公司长期停在盈亏线上。